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媒體報道

國企公開課丨聽中國建材宋志平講《國企的故事》

來源:CNBM發布時間:

       4月2日,國資委黨委和教育部聯合開展的“領導干部上講臺”——國企公開課100講、國企骨干擔任校外輔導員活動正式啟動。5月8日,中國建材集團與中國傳媒大學在中國傳媒大學中傳禮堂聯合舉辦“領導干部上講臺”國企公開課中國傳媒大學專場報告會。中國建材集團黨委書記、董事長宋志平作題為《國企的故事》的報告。

       宋志平的報告緊緊圍繞習近平總書記對國企改革的重要指示精神和黨的十九大、全國國有企業黨的建設工作會議、全國國有企業改革座談會等重要會議精神,結合自己40年親歷的企業實踐,用豐富的案例和生動的語言,講述了改革開放以來國企的滄桑巨變,剖析了市場化改革背后的深刻邏輯,再現了國企砥礪前行、浴火重生的壯麗征途,坦陳了國有企業家百折不撓、矢志不渝的心路歷程。

國企的故事

       大家好!今天非常高興來到中國傳媒大學與大家進行交流,在此感謝教育部、國務院國資委在這次央企和高校結對子過程中,把中國傳媒大學和中國建材集團結成對子。我對中國傳媒大學神往已久,中國傳媒大學為我國傳媒事業作出了巨大貢獻,也為帶動經濟發展作出了重要貢獻。同時,中國傳媒大學人才濟濟,師生們思想活躍。這么多年來,我在不同的學校進行過演講,一直想到中國傳媒大學跟同學們進行一次交流。這一次是在教育部和國資委的安排下開展的“國企公開課”,目的是使同學們了解國有經濟,了解國企的發展,用講故事的方式讓大家了解國企的成長。今天,我結合自己的實踐,結合我做過的三個企業——北新建材、中國建材、國藥集團,它們改革和成長的故事,跟大家講講國企這些年的滄桑巨變。我今天想講三段話:

       第一段是北新的改革之路。40年前我大學畢業,和今天的你們差不多大,23歲,進入北新建材。我在這家企業工作了23年,其中做了10年的廠長。我今天要跟大家講的是這10年廠長的經歷,這一段國企的故事。

       第二段是從草根央企到世界500強。當然這個世界500強并不只是中國建材,我想講中國建材和國藥集團兩家企業。

       第三段是新國企“新”在哪。我們現在老講國企,“此國企非彼國企”,今天的國企跟40年前的國企是完全不同的國企。有時大家會誤會,認為國企有很多毛病。這些毛病確實有過,但那是40年前曾經有過的毛病。今天我們是新型的國企,大家看到國企強大的競爭力是因為它是新國企,而不是老國企。

       一、北新的改革之路

       我大學畢業就來到了北新,開始是做技術員,后面做銷售員。大家說,宋總你怎么做銷售員了?因為產品賣不出去,我就去做了銷售員。銷售員做了10年,到1993年我做了廠長。做一廠之長,幾千人,很大的企業,大家覺得這是不錯的差事,其實那時候是最困難、最困苦的一個差事。那時我面臨什么困難呢?我們現在看到的國企很強大,但曾幾何時,我們的國有企業窮困潦倒,哀鴻遍野。我們曾經遇到過那樣的一個環境,在計劃經濟轉向市場經濟的過程中,我們曾經有過很多困難。

       那時國有企業面臨著三大問題。第一,政企不分。國有企業歸政府領導,一切管理都是政府的指令。企業的干部就是等靠要的思想,沒有主動地融入社會、融入市場,這是我們當時很大的問題。第二,市場意識薄弱。雖然我們從計劃經濟已經邁入到市場經濟,但是我們很多人,大家的思維狀態還停留在過去的計劃經濟那樣一種狀態里,工人認為生是國企的人,死是國企的鬼,不相信國家會不管我們。第三,內部機制不活。“干多干少一個樣,干和不干一個樣”,所以職工那時候就很冷漠。我不知道你們知不知道什么叫冷漠,我的老師跟我說什么叫冷漠。給你們做個實驗,一個玻璃箱,中間有一道玻璃,一邊是吃魚的魚,另一邊是被吃的魚。當吃魚的魚老碰到玻璃板,吃不到魚,數次撞擊后就冷漠了,即使把玻璃板拉開也不再吃魚了,這就叫冷漠。當他的要求一直達不到的時候,他就冷漠了。我當時在國有企業當廠長,面對的是冷漠的員工,我到現在也忘不了那時員工冷漠的眼神。我那時當廠長,每天跟大家交流,到底大家缺什么?到底在想什么?怎樣做大家就努力了?我就問大家。大家說,我們已經好久沒有漲過工資了;我們已經好久沒有分過房子了。我跟大家說,房子的鑰匙在誰手里?沒有人給我們,這個鑰匙就在自己手里,如果大家努力,企業有效益,多蓋一兩棟宿舍樓算什么。所以面臨當時的問題,我講的是要點燃員工心中的火。

       大家看這是我給熱煙爐點火的照片,1993年的一張照片,我那時還算年輕。工廠要點火,一年的生產就要開始了,干部們說要讓宋廠長點火,那時我們的爐子每年會滅很多次,滅了就停產。大家說宋廠長是新的廠長、年輕的廠長,讓他點火。我把火把投到這個爐子里后,轉身跟大家講了一句終身難忘的話:其實我最想點燃的是員工心中的火!如果你們心中的火滅掉,那爐子的火就滅掉了;如果你們心中的火不滅,爐子就不會滅火。從我第一年當廠長開始,那火就再也沒有滅過。這是什么原因呢?因為大家心里有了這樣的熱情。

       我說,“房子年年蓋,工資年年漲”,并把這句口號做成條幅用氣球掛在廠區上空。大家說,您用什么漲?我說,用大家創造的效益去漲。員工的熱情就調動起來了,后面企業就快速發展了。大家說,您真是有想法,很快調動了大家。其實面對那么多困難,我心里壓力也是很大的。

       那時候北京流行一段話,“北京一大傻,國企當一把”,出去你說自己在國企當一把手,別人會說你是一大傻。我當了一把手之后,第一次春節跟大家唱了一首歌,《其實你不懂我的心》,“怕自己不能負擔對你的深情,所以不敢靠你太近”。我指的是那個工廠,因為這么大的工廠交給我,我才30多歲,能不能擔負得起?我自己心里有一個問號。我家在石家莊,每年春節都會帶著一家老小回家看望父母,回去總是高高興興的,我是個健談的人,我們家都是我給大家講故事。那一年春節,五六天時間,我幾乎沒有說話,大家可以試試五六天不說話是什么感覺。當時把我媽嚇壞了,心想孩子不是當官了嗎,在大企業當了一把手,回來怎么不說話了呢?我壓力非常之大。我媽說,不行咱們別干了。我說,當不容易,不當也不容易,不像您想的不當就不當了。

       春節過后,我就趕緊回到工廠,動員整個工廠轉變思想。轉變什么思想呢?我說,“沒有比客戶對企業有信心更重要的事,沒有比員工對企業有信心更重要的事,沒有比投資者對企業有信心更重要的事”。這是我當時的想法,在企業里就要把大家的信心調動起來,就是以人為中心的觀念。現在我們企業的四句話,“企業是人、企業靠人、企業為人、企業愛人”,還是我們企業的宗旨。企業歸根到底是為了人,管理要以人為中心。于是大家整個面貌發生了巨大改變,北新的一場改革從此就開始了。

       我在北新除了調動大家的積極性之外,還有一個疑問。那時一天到晚經常是上級的檢查,這幫人走了那幫人又來了,好像我們工廠的管理就得靠檢查,不檢查我們就可以放松一下。這個辦法似乎不太對。美國、日本、歐洲的企業沒人檢查,他們為什么搞得那么好?所以我在那一年接受新聞媒體采訪時提出來,企業不能靠這種管理方式,我們必須建立市場化體制。沒想到第二天,“新聞和報紙摘要”節目播送了這一段采訪,當時能在“新聞和報紙摘要”節目里播送是很不簡單的,那代表著中央媒體贊成了你的這個意見。我記得當時在采訪里還有一段歌詞,那時候我也喜歡唱歌,我用了張學友的《情網》,在國有企業就是“越陷越深越迷惘,路越走越遠越漫長”,就在“網中央”,各種力量把你拴住,那種管理不行,要改變體制。

        1994年我們國家提出來要建立現代企業制度,開展“百戶試點”。當時“百戶試點”引起了全世界的轟動,因為中國國有企業真要改革了。北新建材是建材局當時唯一一家試點企業,就選了我們做試點。試點是一個非常重要的機會,我記得當時原國家經貿委副主任陳清泰蹲點北新抓“百戶試點”,他講了兩句話:第一,北新“百戶試點”是尖刀班;第二,這個改革要進行脫胎換骨的改變。我當時理解不了脫胎換骨,手上拉個小口覺得是不是都很疼?但是國企的改革要脫胎還要換骨,我當時真的沒有理解,后面我理解了,確實又要脫胎又要換骨。

       我在帶著北新改革的時候分了兩步:第一步,北新先從工廠改成有限公司;第二步,上市,拿最好的資產來上市。上市也不容易,北新當時有2000多人,我們把600人放到上市公司里,其余1000多人放到集團公司里,實際上把賺錢的業務統統放到了上市公司里。但是外邊這些人怎么辦?那時候最時髦的詞叫“下崗”,我梳理了梳理,上級也給了指標,要有550人下崗。我在辦公室里看著長長的名單,心里很難過。企業今天遇到困難了,但是這些困難并不怪這些工人啊,他們跟著我們走到今天,突然跟他說對不起,我們競爭激烈了,你要下崗,他怎么能接受得了呢?另外,大家都在一個企業里,每一個人都有家庭,一個人下崗關系到很多人。所以我就下不了決心,柔腸百轉。后來我提出要創造2000個飽滿的工作崗位,不讓大家下崗。那一輪我們國企有很多人下了崗,沒有工作了,今天講就是失業了。國企曾經經歷了非常大的苦難,在改革過程中一路走過來是非常之不容易的。

       大家看到這張照片上我挺高興的,1997年北新在深圳上市,股票00786,今天王兵在現場,他是北新建材現在的董事長,也是中國傳媒大學的校外輔導員。我在上市前一天的慶祝會上也唱了一首歌《祈禱》,祈禱敲響希望的鐘。大家回去聽聽這首歌,就能理解我當時的心情,歌詞有一句“讓大家看不到失敗,叫成功永遠在”。我還有一句話“上市妙不可言,上市也苦不堪言”。什么叫妙不可言?拿到了那張支票,一看2.12億元,雖然我做企業,但是從來沒有拿到這么多錢,尤其那時候2億多是非常多的錢,可能相當于現在的20億元。我在辦公室里拿著數位數,跟辦公室的人說給我復印一下,壓在玻璃板底下,十年以后你們要給我再拿一張支票,希望后面再多個零。這句話又應驗了,又過了十年,中國建材在香港上市時多了個零,二十幾億的錢一次性拿到,這就是妙不可言。拿了錢也不容易,股民進來了,上市的時候我們的想法是奔著錢去的,錢進來了股民也進來了,更多的眼睛來審視你,到底北新建材做得怎么樣?做得好大家用手投票,做得不好大家用腳投票。企業壓力也大了,尤其是股票下跌的時候。股票下跌、業績下跌,股民罵聲一片,那時還沒有這么多網絡和微信,但是通過網絡也可以看到大家的一些意見,所以也是苦不堪言。恰恰是因為苦不堪言又歷練了你的企業。過去一個上級、一個部門,做得好領導表揚;今年做得差一點,找點理由,領導說環境這么差你還能做到這樣,還是表揚;做虧了,你說今年減虧了多少,還給你減虧獎。但是股民就不同了,沒有人諒解你了,大家都放在一個參照系里去看,所以人家就給你板磚,你壓力就很大。這個壓力恰恰是做企業的動力,所以我說企業真正的動力來源于市場,壓力來源于市場,動力也來源于市場,企業才能夠搞好。

       上完市很高興,但上了市也不是就萬事大吉了。大家有時常問我,宋總你經沒經歷過困難?總的來講,不管做北新建材、中國建材、國藥集團,我做的企業都是賺錢的,每年都賺錢,但是這不等于說我沒經歷過困難。市場不相信眼淚,我在北新建材就經歷過大困難。北新建材有一個產品叫石膏板,挺簡單的一個東西,做出來非常好,賺了很多錢還上了市。跨國公司的石膏板公司一看你賺了錢,就蜂擁而至到中國開了工廠,有些公司把產品拉到北新建材門口打擂臺,北新建材石膏板從12塊錢降到了6塊錢,每個月都降價。銷售副廠長流著汗、氣急敗壞地到我辦公室說,宋總,還得降價,降到了6塊錢。那時壓力很大,我當時想這怎么辦?要不我跟外資合資吧。開始外資是想跟我們合資的,后來一看打成這樣,覺得我們不堪一擊,提的條件是他們要控股。有一次我在中央黨校學習,這種情況每況愈下,我說趕緊向德國可耐福喊話,他控股我們也愿意,總之得讓企業留一碗飯吃。但是從可耐福傳回來的話說,控股我們也不干了,等著看你死。我也不是鐵打的,那段時間得了一種病,叫中漿,眼睛中心漿液視網膜炎,眼睛里出水,腫了。我想起小時候看《西湘記》里一句話,“眼中流血,心內成灰”,壓力巨大。想跟人家合資,讓人家控股,人家都不要,這時我們只有一條路,跟他們打下去,果敢地競爭。沒想到發生了非常有利于我們的變化,因為我們做的石膏板適合中國人,做得很硬、很結實,而外國的石膏板做得很輕、很軟,中國的客戶喜歡用硬石膏板,不喜歡用軟石膏板,結果北新建材石膏板重新奪回了市場。有時市場如戰場,打到最后一分鐘,你很困難的時候,敵人也很困難。像咱們以前看電影《南征北戰》一樣,我們在鳳凰山,敵人在摩天嶺,兩邊都在爬,看誰爬得快。那時我們就贏得了市場,所以打贏了那一仗。大家看過一個片子叫《至暗時刻》,當年二戰英國要不要跟德國打的時候,很多人主張投降,但丘吉爾主張要打下去,他用的名言就是“Never,never,never,never give up”,絕不放棄。市場競爭是慘烈的,國有企業經歷了這場市場競爭,所以北新建材的經歷,讓我對這句話體會很深,市場不相信眼淚,哭也沒用。

       這張照片是2013年,我在成都“世界財富大會”上有場對話。旁邊坐的老者是美國耶魯大學資深教授史蒂芬·羅奇,過去他是摩根士丹利首席經濟學家,他是一位很關心中國的專家,是僅次于美國格林斯潘的大經濟學家。這一場對話的主題是國企和私企。羅奇第一個就問我,中國國有企業的競爭力是不是來源于你們20多年前國家決定的那場上市改造?我跟他說是,你的問題就是答案,我們上市時,是奔著錢去的,因為我們當時沒有資本金了,國家把我們推下了海,銀行也斷奶了,那時我們需要資本金的支持,所以上了市。但是沒想到上市以后我們同時引入了市場機制,把最苛刻的股東都引入進來了,使我們發生了鳳凰涅槃式的新生,這就是國企的變化。國企今天70%都是上市公司,所以我跟他講,此國企非彼國企,今天的國有企業并不是你們原來以為的國有企業,都是上了市的國有企業。這是我當時跟史蒂芬·羅奇講的,介紹了中國國有企業改革情況。

       大家看北新建材,我在北新做了十年的一把手,2002年卸任,王兵接任到現在干了16年,去年北新建材營業收入125億元,凈利潤24億元,這是全世界做石膏板賺錢最多的一家公司,它的品牌價值是582億元。就一個石膏板,名不見經傳的產品,一個過去窮困潦倒的國有企業,經過二十幾年改革的歷練,發生了滄桑巨變,成為了世界一流的石膏板公司。為什么呢?因為改革,如果不改革、不上市,它今天早不復存在了。北新建材在西三旗,過去周圍是工廠聚集區,有輪胎廠、橡膠廠、北京面粉廠、北京五機床、青河毛紡廠等等,很多工廠,后來都不存在了,唯獨北新建材這一家工廠活了下來,而且活得這么好,原因就是改革。

       習總書記2018年6月6日去山東煙臺萬華視察,這家企業做了600多億元收入,做了160億元利潤。習總書記在萬華說,誰說國企搞不好,要搞好一定要改革,抱殘守缺不行。為什么剛才說那些企業倒閉,因為大家抱殘守缺,不愿意像萬華和北新建材這樣改革。總書記說改革能成功,就能變成現代企業。我理解總書記講的現代企業,不是簡單講現代企業制度,他講的現代企業是現代一流的企業,改革能成功就能變成現代企業。大家看北新建材改革成功了,就變成現代企業。北新現在石膏板技術和產品質量在全世界是一流的,高過跨國公司,跨國公司也要向它買技術、買裝備。

       北新的故事給我們哪些啟示?至少有四條。第一,國企一定能搞好,要堅定信心。第二,搞好國企要靠改革,要朝著市場化方向走,資本的市場化和產品的市場化。第三,搞好國企要靠內部機制,企業利益、經營者和員工之間的利益是正相關關系,企業效益好員工得的利益也多。如果企業效益好,跟員工利益沒關系,這叫沒機制。大家會想到宋總最開始講的,北新廠里掛上了兩個氣球,一個氣球上寫著“工資年年漲”,一個氣球上寫著“房子年年蓋”,這就是機制。有機制的公司大家就有干勁,沒有機制的公司大家就沒有干勁。第四,做好企業要有萬眾一心,得有好企業家帶著,得有企業家精神。好企業一定要有個好企業家,沒有好企業家的企業不會有好企業,全世界都一樣。但是光有企業家不行,還得靠大家愛崗敬業,還得靠大家以廠為家,還得靠大家有奮斗精神和奮斗文化,這是連在一起的。

       國企能不能搞好?我想肯定能搞好,但不是躺在那就能搞好,而是要靠大家把它干好。這是我想跟大家講的北新建材的一段故事。

       二、從草根央企到世界500強

       這里的世界500強,不只是指中國建材,也包括國藥集團。大家說,宋總你怎么做了兩個500強,500強是不是很好做?其實很不好做。

        2002年我在北新做得“悠哉悠哉”,那時也經常到清華、北大講課,包括北方交大、中央財經等等那一區域的高校,我愿意跟大家講講,跟學生們交流。那時突然把我調到了北新的上級公司,中國新型建材集團,做總經理。別看是上級公司,這個公司大家不太知道。我是2002年3月到這家公司做總經理,就在宣布我上任的會上,辦公室主任跑上來,遞給我一張紙,是法院凍結所有資產的通知書。心想現實的東西比電影中還要戲劇化,我把這張紙翻過去,要發表就職演講,不能沖壞心情。還有監事會主席講話,講到央企在行業里必須要做到第一名,做不到第一名就沒有意義,要消號。一個資不抵債的公司,一年才有20億元收入,其中13億元是北新做的,同時還債主臨門,困難可想而知。昨天見到當年任命我的領導,我說您當時宣布任命的時候,我不敢讓您到辦公樓,因為大門是被銀行封著的,要從后門進,所以是在對面借了個辦公室。當時那么困難,要做到行業第一,壓力可想而知。我又回到了當年當廠長的狀態,當廠長時我春節6天沒說話。后來每天早晨4點鐘就醒了,出門前還要照著鏡子笑一笑。大家說為什么要笑一笑呢?因為我要站在工人面前,走過他們的身旁,要讓大家感覺到我給他們帶來的信心和力量,覺得廠長今天挺高興,看來日子沒有問題。我現在又回到了那個狀態,在央企居然是這樣的。

       我為什么用“草根央企”?就是很弱的一個央企。我那時每天早晨4點鐘就醒了,想這個企業該怎么做?我想明白兩件事,第一件事是做水泥需要資本、要做資本運營,第二件事是做聯合重組。那時我已經45歲,心理也比較健全,而且歷經了北新那么苦難的改革,也有定力了。當然也是我很困難的時候,我就想,北新也很困難,不也過來了嗎?怎么做?國家也不可能給我們錢,我想跟大家商量,集思廣益,看看大家說我們該怎么做。我把建材系統所有的專家都請過來了,談談公司該怎么做。大家說,我們連飯都吃不上,你還研究戰略。我說,如果今天不研究戰略,明天還吃不上飯,所以要研究研究這個問題。大家的研究讓我大吃一驚,說要做水泥。因為北新建材是做石膏板的,我沒接觸過水泥,而且做水泥需要好多錢,我又沒有錢,要怎么做?但是大家說的肯定是對的。大家知道樓是水泥蓋的,但不知道大家了解不了解水泥,在座的一般不了解,但都離不開水泥。銅有4000年歷史,鐵有2500年歷史,水泥只有180年的歷史。但是大家想,今天如果離開水泥,整個人類的故事就得改寫。中國現在一年用多少噸水泥?你們沒法想象,22億噸,是全球的60%,改革開放這么多年我們是靠水泥壘起來的。

        180年前,一個偶然的原因人們發現了水泥。過去我們燒白灰,由于石頭上粘了很多黏土,工人很懶惰,沒有把黏土剝離掉就扔到爐子里燒,燒出來之后發現了一種新物質——水泥,它的強度遠遠高于白灰,所以水泥只有180年的歷史。巴黎、圣彼得堡的很多古建筑和中國的故宮都不是用水泥做的。但是我們今天離開水泥就寸步難行。高鐵都是水泥柱子支撐的,三峽大壩也是用水泥建的。核電站用什么防輻射?還是水泥。包括港珠澳大橋,也是水泥建的。可以坦率的說,那時我并不喜歡水泥,因為我做的是新型建材,我還寫過一篇文章要少用水泥。命運有時很會開玩笑,居然讓我必須做水泥。

       我晚上睡不著覺,就想怎么做呢?又沒有錢,又沒有工廠,還要做水泥。我讀過MBA,在座也有商學院的同學,MBA里告訴我們先定目標,缺什么找什么,而不是有什么做什么,這就是制定戰略的根本。要做水泥,我缺什么?第一,缺錢;第二,缺工廠。這兩個都沒有,怎么辦?缺錢,我們找錢,資本運營。缺工廠,我們找工廠,聯合重組。所以當時提出啟動資本運營和聯合重組兩個輪子來做水泥。按照這個思路,中國建材有了今天。很多人問,為什么是中國建材?為什么是國藥集團?為什么中國建材是央企里改革的尖兵?中國建材從20億元收入做到了去年3500億元,原因是什么?宋總是不是有三頭六臂?我說沒有,原因就是因為困難,困難就去改革,窮則思變。舒舒服服會去改革嗎?沒有人改革,所以改革是被迫的,改革是倒逼的,中國建材是被迫和倒逼的,它當年那么困難,才選擇了改革的道路。

       2002年我到了中國建材,我認為改革要有點道道,在北新做了十年改革,現在又到了中新,到底是什么樣的想法?我得歸納歸納。2002年我在MBA的會議上提出了“央企市營”的概念,雖然我們是央企,但是要進行市場化經營。但要注意不是“央企私營”,也不是“央企民營”,而是中央企業進行市場化經營。這個想法我一直在想,一直按照這個做,后來我跟國資委的領導做了請示,講了講我的邏輯,也跟研究局的局長討論,討論后做了一個歸納。

       什么叫央企?央企是我們的屬性,有四條。第一,堅持企業中黨組織的領導作用,那時候還不是黨組織,那時候叫堅持企業黨的核心,政治核心作用。現在我寫成了黨組織的領導作用。第二,帶頭執行黨和國家的方針政策。做央企你得帶頭,按照黨和國家的方針政策執行。第三,主動承擔政治責任和社會責任。我今天跟大家進行有關國企的交流,希望大家了解國企,剛才我跟陳書記(中國傳媒大學黨委書記陳文申)說,這是我的政治責任。我在這兒不是推銷中國建材,讓你們買點水泥,買點石膏板,我在這兒想跟你們說國企不容易,要理解國企,支持國企,所以這就是我的政治責任。第四,創造良好的經濟效益,為國家保值增值。雖然叫央企,但也是企業,企業就得賺錢,賺了錢給國家。

       什么叫市營?就是市場化經營。第一,股權多元化,不要純而又純。第二,規范的公司制和法人治理結構,現在國有企業沒有一個是按《企業法》注冊的,都是按照《公司法》注冊的,都是有限公司,都有董事會。第三,職業經理人制度,我們的經理將來都是流動的,不再是行政隸屬下的干部,而是職業經理人,我們按照職業經理人給你待遇,按照職業經理人決定你的進退,你要有職業經理人的操守。第四,內部市場化機制。第五,按照市場化機制開展運營,這是指的外部。

       大家想想這是2002年時我們的主張。到現在17年過去了,中國建材一直按照“央企市營”的基本邏輯在推進。最近我見了國資委秘書長彭華崗,他說想來想去國企改革就是那四個字——“央企市營”。關鍵是我們堅持了17年,這四個字我們一直在堅持。“央企市營”不只是改變了中國建材,也改變了我后面去的國藥集團,都是按“央企市營”的思路做的。

       “央企市營”之后,我又推進了混合所有制。大家講什么叫混合所有制?混合所有制就是由公有資本和非公資本交叉持股、互相融合的一種新型所有制。中國建材恰恰是通過混合所有制做的。我總講,我要做水泥沒有那么多錢。雖然我在香港上市拿了一點點錢,但是大家知道這些年股票市場也不好。那我的錢從哪兒來呢?我跟民營企業說,咱們混合吧,你留點股份,我有點股份,加盟在一起。混合所有制是在黨的十八屆三中全會決議里正式提出來的,但在那之前中國建材實際上大規模地進行了混合所有制,我們用的是“央企市營”,所以“央企市營”是混合所有制的雛形。大家看十八屆三中全會里講的混合所有制的那些內容,“央企市營”里“市營”的五條跟他是吻合的。

       中國建材到今天有6000億元總資產,2000億元凈資產,2000億元凈資產里有500億元是國有資本,有1500億元是社會資本。在資本項下,中國建材75%是來源于社會資本、非公資本,25%來源于國有資本。國藥集團是各占一半,50%對50%。也就是說在中國建材重組過程里,國家只投資了25%,國家用了少量的資本金吸引了社會大量資金進行發展,整合了這個行業。中國建材整合了上千家水泥廠,所以才有了今天的中國建材。國藥集團整合了600家醫藥公司,才有了今天的國藥集團。在中國建材整合水泥方面,大家希望知道宋總是怎么整合的?我講講南方水泥的故事。

       南方水泥是我們在江浙滬一帶成立的水泥公司,其實最初我們在那一帶連一噸水泥也沒有,按照當時上海市領導說的話,一兩水泥也沒有。我們居然去講了一個混合所有制的故事,大家“揭竿而起”,混合在一起。大家說宋總,為什么找你?原因是他們當時“打仗”打得一塌糊涂。大家知道市場經濟是個好東西,但是市場經濟并不完美,它的缺點就是過剩,過剩就帶來惡性競爭,惡性競爭就得并購重組。但是中國人不喜歡并購重組,你把別人并購了,把別人重組了。我們想了一個新詞,叫聯合重組,大家覺得我這么小,你那么大,還跟我強強聯合,這樣比較容易接受。我們在浙江重組時,有一個很著名的故事——“汪莊會談”。浙江當時有四大家水泥老總,我把他們請到了杭州西湖汪莊酒店旁邊的一個茶館,我想這個事要找個風景迷人的地方跟大家談。我用了一整天請他們喝茶,大家都跟我聯合在一起了。后來在那邊聯合了150家,形成了今天的南方水泥,1億多噸產能。去年南方水泥稅后利潤100億元,賺100億元不太容易。

       這家公司成立時,當時習總書記在上海市做市委書記,寫了一封賀信。賀信內容是“祝愿南方水泥有限公司早日實現戰略整合的既定目標,為國有企業的改革發展不斷探索新路,為促進區域合作、聯動發展作出更大貢獻”。他的話不多,但字字千鈞。第一句話他提出“戰略整合的既定目標”,他斷定中國建材是在做一場戰略整合,而不是小小的收購。第二句話“為國企改革發展探索新路”,他認為這次整合是國企改革發展的一件大事。第三句話“為區域合作、聯動發展作出更大貢獻”,這場重組最終是要區域合作,要聯動發展,現在我們所做的工作就是起到了這個作用。我有時常想,這么短短的一段話,里面多少含義,中國建材今天做的恰恰就是這些,后來國藥集團做的也是這些。

       大家說,做混合所有制,有不少經驗吧?我的經驗就有三條。

       第一條,為什么要混合?央企的實力+民企的活力=企業的競爭力。央企有實力,民企有活力,兩個加起來就能產生競爭力,這就是優勢互補。我老講,做企業、做事情一定要優勢互補,消除劣勢。我開始講央企有缺點,我們有時候有官僚主義,有時候有形式主義,民企也有缺點,不規范。如果你這把兩方面缺點加起來,這個企業還能看嗎?就是個怪物。所以我們講的是優勢互補,央企的優勢和民企的優勢互補,產生了新物種,就是一個有競爭力的企業,像中國建材、國藥集團。

       第二條,混改三原則:混得適度、混得規范、混出效果。易控則控、易參則參。不要非要控股,也不要只是參股,根據實際情況去做。混了以后要有利潤,我剛才講的南方水泥去年一年賺了稅后利潤100億元,這就混出了效果。

       第三條,混合的十六字口訣:規范運作、互利共贏、互相尊重、長期合作。大家一說混合心里也容易敲鼓,國企覺得民企是螞蟻搬家、移山大法,慢慢把國企倒騰沒了。民企也擔心這是不是新的公私合營,弄著弄著把我們掃地出門了。兩邊都有疑慮。我說這個混合所有制大家都是股東,按照《公司法》依法注冊的企業不存在誰吃掉誰、誰把誰趕出去,中國建材這么多年就是這樣做的。

       混合所有制混出了兩個世界500強企業。2002年中國建材只有20億元收入,去年做到了3500億元。2009年我去國藥集團任職時,國藥收入是360億元,2014年我離開時達到2500億元,2018年做到了4000億元。這兩家企業都是因為混合所有制、央企市營而發展過來的。

       大家看這張照片很好,一位是當時中國建材的總經理姚燕,一位是國藥集團的總經理佘魯林,中間這位是《財富》雜志總編,來北京發證書。這個照片很有意義,記載了中國企業快速崛起的標志性事件。這是2013年的照片,到現在6年的時間,那時中國經濟在快速崛起,中國的世界500強企業在迅速的增加。我管的兩家企業都成了世界500強企業。

       我講混合所有制是把金鑰匙,能夠解決四個問題。第一,解決了國有經濟和市場接軌的問題。國有經濟怎么跟市場接軌,這是個世界難題,全世界都沒有解決好。有人說國有化好他們就搞國有化運動,有人說私有化好他們就搞私有化運動,他們沒辦法解決這個問題。中國人歷經40年解決了這個問題。國有經濟和市場怎么接軌?用混合所有制的方法,這是個好方法。比單純的國有企業和民營企業競爭要好,而是國有和民營結合在一起。

       第二,解決了國企深化改革問題。國企深化改革最大的難點在政企分開,如果百分之百純國企怎么分?很難分。但是由于引入了天然所有者、非公經濟之后,分起來相對容易了。我們知道上市公司的錢不能動,還有股民的,大家都有這個意識,所以解決了國企深化改革的問題。

       第三,解決社會資本進入部分特定業務的途徑問題。現在發改委搞的混合所有制改革,在石油、天然氣和過去自然壟斷的行業里能引入一些社會資本,以示公平。

       第四,解決“國進民退”“國退民進”的長期紛爭。最早我們批判“國退民進”,郎咸平批判的是“國退民進”,后來我們又開始說,目前央企這么厲害,開始提“國進民退”,這么多年一直議論紛紛。但是搞了混合所有制,我們叫“國民共進”,兩家一塊兒走,就解決了這個問題。

       為什么我說混合所有制是個金鑰匙,它確確實實不簡單,中國人搞了40年改革,終于找到個方法,這就是混合所有制。

        2016年8月我們行業里發生了大事——兩材重組,中國建材和中國中材兩家央企合并在一起。我們知道國資委剛成立時,央企有196家,現在有96家。也就是說在過去這十幾年里,我們減少了100家央企。那100家哪兒去了?沒有賣掉,也沒有死掉,都是陸續重組了,尤其是黨的十八大以后,我國經濟進入到“一帶一路”國際化的新階段,央企主要的任務是要參與國際競爭。我們又進行了一輪強強聯合,大的重組,像南北車重組成中車。中國建材是兩個“材”——原中建材和原中材進行了重組,這個重組非常成功。世界上最難的是重組,重組里最難的是文化融合。但是中國建材的“兩材重組”做得非常成功,效果非常好,國資委領導多次對兩材重組給予肯定和表揚。中國建材重組的時候,集團部門有27個,重組后變成12個。集團二級公司有33家,重組后變成10家。大家想想有多少干部需要調整,但到今天為止三年過去了,沒有一個干部鬧情緒,包括找董事長、寫封信、打電話、發短信,一個也沒有。因此中國建材的重組得到了上級的表揚,在國有企業改革座談會上介紹了經驗。

       重組后的2015年、2016年、2017年、2018年我們的收入和利潤逐年增長。這幅圖是中國建材在中國地圖上的覆蓋,大家看到我們在全國覆蓋1200家企業,這是今天一個強大的中國建材,可能只畫了一部分,都畫上去這張圖也不好看了。2018年在建材行業里的世界500強企業中,中國建材資產總額846億美元,銷售收入526億美元,稅前利潤83億美元,后面緊挨著的是法國圣戈班,過去它是世界第一大建材公司,我們第二。2018年終于不再是第二了,變成了第一,不管資產、利潤和收入都是第一。最初圣戈班、拉法基、CRH他們是世界500強時,我們只有20億元的收入。十幾年過去滄桑巨變,這就是國企,通過十幾年的變化,居然從一個20億元資不抵債的公司變成世界最大的建材企業,外國人是很驚訝的。過去我到國外想見見圣戈班、拉法基和愛爾蘭CRH的CEO,人家說我們CEO一個月以前就排好日程了,不能見你,我在想這是不是拿搪,故意不見我。我們現在也成了世界500強,現在給我按小時安排工作,世界500強這三大家每年必來見我,也要提前一個月安排日程,宋總也很忙,這不是拿搪。這就是變化,這是我們大家真的引以為傲的。

       現在我們社會上總有一些人提出一些質疑,這些質疑也有好的部分,因為我們總是在質疑中前進。但是不客觀的地方,我們也要分析,我今天挑了六個“迷思”。

       (1)國企效率低

       這是科斯定理,諾貝爾獎獲得者科斯教授,經過大量實證發現,充分競爭領域里國企效率比民企低,在公共保障領域里,民企的效率不明顯,這就是他的研究內容。但是,科斯分析的樣本是百分之百的國企,而我們中國的國有企業70%是上市公司,80%是混合所有制,所以和科斯說的完全不同。中國國有企業是改革了的國有企業,上市了的國有企業,混合了的國有企業,物種不一樣了,科斯定理不適用于中國現在的國有企業。2018年,中國整個國企銷售收入增長是10%、利潤增長13%,央企銷售收入增長10%、利潤增長是15%,中國建材收入增長15%、利潤增長37%。能說它效率低嗎?效率是很高的。怎么解釋它的效率高呢?一些人認為是壟斷、吃偏飯等等。北新壟斷能活不下去嗎?中新集團壟斷會那樣窮困潦倒嗎?所以都不是這樣,中國國企效率并不低,中國國企是改革以后的國企。

       (2)國進民退

       這也是不對的,現在實際上我們跟民企是好朋友,是孿生兄弟,共同支撐中國經濟的發展。大河有水小河滿,大河無水小河干,我們在一個產業鏈和價值鏈上,是息息相連的。有時我常跟老師們講,你們別老是把我們撕裂了,我們合作得挺好,國內是這樣,國外也是這樣。我們現在到一個國家去,誰來接你,是民企,他們20年前就扎根在那了。在一個桌子上吃飯,有國企、民企、大使,很少說這個桌子是國企,那個桌子是民企,這是咱們中國人的一大特點。我老講中國人特懂辯證法,咱們古代有樸素的辯證法,很早在太極圖上把白魚和黑魚畫在一起,相得益彰。我們叫“兩個毫不動搖”,既支持民企也支持國企。同時我們國有企業一大任務是幫助民企疏困,支持他們發展。我現在不贊成國進民退,也不贊成民進國退,而是國民共進。

       (3)競爭中性

       有人覺得國企不競爭中性,為什么?一是政企不分,得到國家政治上、財力上的支持。二是覺得國企有補貼,競爭不是中性的。事實上,中國的國有企業這些年經歷了這樣的市場化過程,比如我剛才講的,中國建材在海外的這些項目,做了那么多的項目,實際上我們主要由一家公司中材國際去做的。中材國際這家公司是上市公司,國有股在里面占不到20%,剩下的全是公眾的社會股東。這樣一個公司很難講它是一個傳統的國有企業,而是一個新型的國企,所以它的競爭是中性的,在海外沒有把它貼上政府的標簽。今天在海外競爭的,絕大多數是中國上市公司,沒有百分之百國有母公司去競標的,都是市場化了的上市公司在參與競爭。

       (4)壟斷

       這也說了好多年。壟斷有兩種,一種叫自然壟斷,一種叫市場壟斷。自然壟斷,指的是不適合競爭的一些壟斷,比如自來水、發電廠、電網、通訊、鐵路、郵政,這些都屬于自然壟斷。因為它不適合多家都干這一件事,全世界一概如此,這些部分基本上由國有企業做,是國家在做。還有一部分壟斷是市場壟斷,指價格串通,企業之間進行不正當競爭。其實在現在的央企里,有一部分是自然壟斷,但是很少,96家大概有10家左右是自然壟斷的,這是全世界都有的,比如國網,這個電網不可能家家搞一個電網,我們一定要共同用一個電網,全世界都是這樣。而中國建材、國藥集團,想壟斷也壟斷不了。中國建材的水泥去年賣了4億噸,而中國水泥總共賣了22億噸,4億除22億噸,大家想想占多大比例,連20%也不到,所以壟斷不了。壟斷并不取決于企業規模大小,而取決于是不是有壟斷行為。有的一個國家只有一個水泥廠,有的國家只有一個加油站,但他只要不盲目漲價,就沒有壟斷行為,所以要好好研究。

       (5)政府補貼

       這是一些人講過的,覺得國企享受了額外的補貼,事實上不是,我們很多補貼是普惠的,大家都有的。比如做水泥,水泥里如果加點粉煤灰有利于環保,給一點點增值稅返還,這個在財務報表里記作政府補貼。這個不只是國企,民企、外資企業里也有。只不過有人在報表里看到有政府補貼,就認為是國有企業獨有的,事實上每家企業都有。所以有些事經不住推敲,經不住認真研究,我每年都要到香港和全世界做路演,圍繞著財務報表要給這些專家們講清楚,所以對這些事搞得比較清楚。

       (6)銀行貸款

       一些人認為銀行貸款一般給國企,實際上也不是,北新建材、中國建材當年那么困難,把門都封了。封我們的是誰?就是這些銀行。銀行根據三張財務報表和這么多年信用給你做信用等級,他不會因為國企還是民企,等級就不一樣。但是有一點,銀行信用制度的性質是擔保制度,大企業可以擔保,中小企業沒有擔保人。一個國有大型企業要集團擔保,集團簽個字就能擔保,底下企業可以貸到款。如果是中小企業沒有擔保就貸不到錢。這個問題不是國企和民企的問題,而是大企業和小企業的問題。比如任正非的華為,馬云的阿里,他一定不存在擔保問題,他是大企業,所以我們遇到的問題是中小企業擔保困難問題,一定要搞清楚,而不是國企和民企的問題。

       我跟同學們講講我們經常會碰到這樣的各種說法,也想跟大家澄清一下這些迷思。

       三、新國企“新”在哪

       我剛才講了那么多的故事,希望跟大家講“此國企非彼國企”“此央企也非彼央企”。對于傳統的國企、過去的國企,我們也是要改革的,也是不贊成的,不是說有國企我們就贊成,而是這種傳統的、落后的我們并不贊成,所以我們才改革。對待國企一些人認為,一是國企的優勢是靠壟斷來的,二是國企不改革也照樣可以做得很好。兩種說法都不對。國企要想搞好必須市場化,必須改革,就是習總書記在萬華講的那段話。那段話也很短,但它非常精準,道理不用那么多。新國企“新”在哪兒?

       (1)堅持黨的領導

        2016年10月10日,國有企業黨建工作會召開,習總書記說黨的領導是我們國有企業的根和魂,是我們國有企業獨特的政治優勢。包括很多外資企業,他們看了我們黨組織在企業里的作用都很羨慕。這個是有根據的,包括日資企業,大家是有交流的。總書記說在企業里有兩個“一以貫之”:堅持黨對國有企業的領導是重大政治原則,必須一以貫之;建立現代企業制度是國有企業改革的方向,必須一以貫之。我們今天講了好幾個“兩”,“兩手抓”“兩個毫不動搖”“兩個一以貫之”,大家覺得一個就行了,為什么非要兩個?這就是中國人的辯證法,西方人是“方腦袋”,只關注是還是非,我們中國人能夠把兩個“一以貫之”協同好、都做好,因為我們懂辯證法。有一次三位年輕女記者采訪我,采訪了兩個小時要走,我說你們先不要走,我要采訪采訪你們,什么叫智商?一位一位回答完后說,宋總,您說什么叫智商?我說智商就是辯證思考的能力,因為一個問題不是一方面,還有另外一方面,要系統地、全局性地思考問題。一個人有知識不見得有智慧,所以哲學和智慧在拉丁文里是同一個詞,哲學就是智慧學。辯證法三大規律是對立統一規律、量變質變規律、否定之否定規律,核心是對立統一,看到一分為二,看到合二為一。我常講我們要結合起來,人為什么有兩只手,為什么有兩只眼睛?只有這樣才能協調得好。在黨的工作里不要搞成兩張皮,不要搞成空頭政治,不要搞政治掛帥。我們要把政治賬和經濟賬統一起來,黨的工作要服務于企業的中心工作,我們要把黨建文化、企業文化、安全文化、廉潔文化結合起來。這是我在新華網接受訪談的時候講的。

        (2)體制和機制

最近我們體制機制又有大的進展,國務院出臺新的文件《改革國有資本授權經營體制方案》。這個方案是國資委寫的,要授權,要放權。在機制這方面,我們這些年完成了公司制改革,完成了大規模上市,正在做內部機制改革。我們還做了定位上的優化,把過去的國企定位為兩種,一種是公益和保障的,一種是競爭的,我們叫商業的,分為商業一類、商業二類,中國建材屬于商業一類公司,處于激烈競爭、充分競爭的行業。這就是我們做的工作,現正要做的工作是,國資委管資本,投資公司管股權,底下成立若干混合所有制公司進行市場競爭。

        (3)國企是科技創新的主力軍

        現在全世界的競爭是科技的競爭,是創新的競爭,從來也沒有像今天這樣激烈。我想在座每一位同學都感受到了,今天我們在國際上的競爭就是技術競爭。但是科技創新不容易,需要積淀,需要實力。誰有積淀?誰有實力?國企和央企有這樣巨大的實力,國企和央企有很多研究院和研究所,中國建材這些年取得了三個國家科技進步一等獎,建材行業的獎基本上都被中國建材獲得了。中國建材有多少家院所呢?我們有26家院所,3.8萬名科學家,1.1萬個專利,11個國家級實驗室和技術中心,33個行業檢測中心,18個標準委員會,中國建筑材料行業所有標準都是由中國建材制定的。這就是國企該做的事。正因為如此,中國建材就要參與國際競爭,而不是在國內跟民營企業競爭。

        一說建材,大家聽了半天,宋總又做水泥,又做玻璃,實際上我們還有碳纖維和很多新材料。比如電子薄玻璃,手機上用的那塊玻璃過去我們做不了,被美國和日本壟斷,現在是中國建材提供的,那一塊模組里有四片玻璃,用0.12mm厚的薄玻璃,可以彎曲,都是中國建材做的。所以大家記住,中國建材不光做水泥,還做了很多填補我們國家空白、參與國際競爭的一流的新材料。我今天跟陳書記說,希望同學們能夠到我們企業里去,我們企業也對大家開放,大家去看看中國建材到底是什么,看看這些高科技的生產線。我最近去了浙江桐鄉,看了一條AI智能化生產線。這條AI生產線把玻璃纖維織成布,這個布用做電路板,電路板又用在手機和iPad上。這個工廠一望無際,有700多臺織機,居然沒有一個人。我看完了很震撼,其實是我自己的企業。我現在經常被自己的企業感動,過去曾經是那樣困難,經歷這些年的變化,發展成這樣。如果同學們到我們的無人工廠去看看,相信大家的感受比我要強烈的多。

        (4)國企是“一帶一路”的排頭兵

        “一帶一路”倡議提出六年,我們國家投入了900億美元,做了4000億美元的工程。這些項目里,央企承擔了3120個項目,占合同總額的70%。這就是“一帶一路”,誰去做?央企去做,和民企一起。大家看這些小紅旗,中國建材在海外建設了320家水泥廠,65家玻璃廠。“一帶一路”沿線國家要做城市化和工業化,前提是基礎建設,基礎建設的前提是水泥。沒有水泥修不了路,架不了橋。要想富先修路,要修路先做水泥廠。水泥廠誰做?中國建材。中國建材做的比例是多少?65%。大家想想,你們能不能想到一個公司在全世界的市場里居然能占到65%的市場占有率,西方跨國公司也做不到。可能箭牌口香糖不知道能不能做到,但是工業品很難。

        這些工廠是一望無際的大工廠,剛才給大家展示的在埃及的6條線,是世界最大的水泥廠集群,離開羅大概100多公里,就是中國建材做的。建成這個項目最多的時候有1.2萬人,當地有1萬人,我們跟當地8家公司簽合同讓他們做外包,做基建。

        這個畫面非常漂亮,但這不是PS的,這是我們在蒙古國給他們建設的一個草原上的工廠。我有時看看這張照片,就覺得心里很舒服,我們建的工廠與藍天、白云、草原、馬,相得益彰,這都是“一帶一路”上我們所進行的。

        “一帶一路”不光是建工廠,不光是投資,也幫著做很多綜合的事,我們叫“六個一”,迷你工業園、海外倉、檢測中心和國際實驗室、建材連鎖分銷中心、智慧工廠管理、EPC工程項目。“一帶一路”上所有綜合的業務都可以做,因為他們不光不會建工廠,也不會管理工廠,現在我們也在大規模地管理工廠。

        中國建材在參與“一帶一路”建設中有三項原則:第一,為當地經濟作貢獻;第二,與當地企業合作;第三,為當地人民做好事。看這張照片,宋總跟這些小黑孩在一起。當時,我們要在贊比亞首都盧薩卡建工廠,這個工廠建之前先為當地打了100口井,捐贈一個小學,捐贈一個醫院,然后才做的工廠,所以當地人很感謝我們。我去調研,當地女酋長見我,很高興,給了我們一大片地,說宋總我今天把土地委員會帶來了,我還可以給你地。我說,我不要那么多地,先把這個建設好了。有時外國人,尤其是黑人挺好的,將心比心。剛才看的那個學校,我們贈送當地小孩一些足球和鉛筆盒,我走的時候,小孩們用當地語言唱起歌來,唱的是“手挽手、心連心,我們跟中國建材是一家人”。當童聲唱起來的時候,汽車徐徐開出,心里也挺豪邁的,所以做點好事還是好的,到國外幫著他們做“一帶一路”建設,我們要搞人類命運共同體,這是我們要做的。

        我們也跟法國施耐德簽了合作協議。我們搞“一帶一路”倡議,不是中國人吃獨食,是共建“一帶一路”,和發達國家的跨國公司聯合開發。因為很多“一帶一路”國家過去是發達國家的殖民地,現在中資公司來了,你要把他打跑,他肯定跟你玩命,所以我們去了要跟他們聯合開發。這一次在第二屆“一帶一路”國際合作高峰論壇上,我們也主張這些,跟跨國公司聯合開發,共同開發“一帶一路”沿線國家市場。

        (5)國企是世界一流的鍛造者

        黨的十九大報告里有一段話,這段話大家看是遞進關系,“深化國有企業改革,發展混合所有制經濟,培育具有全球競爭力的世界一流企業”。大家知道深化國企改革,要發展混合所有制,目的是培育具有全球競爭力的世界一流企業,這就是咱們的目的。反過來說,十九大希望央企和國企盡快成為世界一流企業。現在國資委搞了10家世界一流企業示范企業,很可惜沒有中國建材。中國建材那么好,還沒有中國建材,所以你想想那些央企該多么好。但是我們也不會因為沒有中國建材,就不做世界一流了,我們也要制定自己的目標。大家看這張表是世界500強企業分布,2018年我們有世界500強企業120家,美國有126家。這120家里國企有83家,央企有48家。但是世界500強并不意味著都是世界一流,我們現在要從大到偉大。

        雖然中國建材不是國資委的世界一流示范企業,但是我們自己也要給自己加油。我們制定了“三步走”戰略,到2020年我們要基本建成世界一流,2035年我們要建成世界一流。我們還要努力十幾年的時間,因為世界一流不是喊喊口號就能達到的。世界一流至少有五點:技術一流、效益一流、管理一流、品牌競爭力一流、人才隊伍一流。沒有那么簡單,需要時間,不能搞大躍進,要扎扎實實地做,所以中國建材制定了達到世界一流的十五年規劃。到了2050年,中國建材做到1萬億元收入,1000億元利潤,超世界一流的企業。同學們說,宋總你不是說63歲了嗎,怎么還制定2050年的計劃?因為十九大里講到了2035年、2050年的目標,我就按這個同時給企業做了規劃。像王兵這一代人能做到2035年,80后、90后能做到2050年,總之我們要一代人一代人干下去,最后達到世界一流。中國建材也做了這些規劃和計劃,到底怎么做,做了很多具體的安排,包括五項措施、“三精管理”,我認為我們能夠達到這樣的目標。

        國企做強做優做大,世界上也很關注我們。我上個月在哈佛商學院進行了一場演講,哈佛商學院十年前收錄了我們聯合重組的案例,他們約了我十年,但是我去哈佛商學院也沒那么容易,去哈佛商學院演講不是理由,去世界銀行演講正好是個契機。我以世界水泥協會主席的身份到世界銀行演講,就向國資委報告說有個十年之約沒有實現,能不能讓我去哈佛商學院作一場演講,欠了他們十年了。國資委說可以,所以我就在那作了一場演講,也坐無虛席。大家都很想知道中國的故事,尤其是想知道中國國有企業的故事。我在那跟大家說,同學們,你們愿不愿意到中國的央企工作?大家都笑,我問,你們為什么笑?我希望你們到中國央企去。

        今天最后一段話我也想跟大家講,希望同學們能到國企來看一看,走進國企、了解國企、宣傳國企,國企是咱們的國企,國企和民企合作,共同推進中國經濟的發展。歡迎同學們到中國建材看一看,當然更歡迎同學們畢業以后來中國建材工作,到央企工作,到國企工作!

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國企公開課丨聽中國建材宋志平講《國企的故事》

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